Teams

Die Teilnehmer kamen aus Büroniederlassungen aus ganz Deutschland und kannten sich nicht alle untereinander. Deshalb stellte Bleuel die Teams unter Berücksichtigung einiger Faktoren zusammengestellt. Während sie auf eine vielfältige Zusammensetzung in Bezug auf Alter, fachliche Hintergründe, Expertise sowie Geschlecht achtete, überlegte sie auch, wie die Teams nach dem Sprint aktiv zusammenarbeiten könnten, um die Projekte weiterzuverfolgen. Sie besetzte Teams mit Teilnehmern, die sich kannten oder an ähnlichen Themen arbeiteten.

Coaches

Um jedes Team mit einem, im Design Thinking versierten Coach, zu unterstützen, wurden 30 Coaches benötigt. Bleuel beschloss, nur sieben HPI-Academy-Coaches ins Team zu holen und die DB Operations Manager als Assistenz-Coaches in das Projekt einzuspannen. Ziel war es die Kosten überschaubar zu halten und gleichzeitig den Mitarbeitern der DB-Betriebsleitung, die bereits an einem Design-Thinking-Workshop teilgenommen hatten, die Erfahrung aus Coach-Perspektive machen zu lassen. Ein Credo im Design Thinking “Experience the experience” (Mache die Erfahrung selbst).  Um die Mitarbeiter der DB-Betriebsleitung auf ihre Coaching Rolle vorzubereiten, führte das Team der HPI Academy einen Schnelldurchlauf zu den Aufgabenstellungen und zur Moderation durch. "Wir gaben ihnen ein Coaching-Klemmbrett zur Hand", erklärt Bleuel. Dies enthielt Moderationshinweise, Hintergrundinformationen zu Methoden, Erläuterungen zur Verwendung von Templates und Hinweise zur Visualisierung von Inhalten auf den Whiteboards - ein hilfreicher Leitfaden durch ihre erste Erfahrung als Design-Thinking-Coach.

Räumlichkeiten und Material

Die Planung des Material- und Platzbedarfs mit dem Tagungshotel sorgte für einige Verwunderung. Diese Art agilen Arbeitens war auch für das Hotelpersonal Neuland. Bleuel erstellte einen detaillierten Plan bezüglich der Räumlichkeiten (z.B. Wie viel qm Platz braucht ein Team) und des benötigten Materials. "Wir haben das gesamte Material auf Europaletten verladen und jedem Team-Coach eine Liste mit Materialbedarf gegeben! Das Auspacken des Materials war "ein bisschen wie Weihnachten" - samt einigem Feilschen. "Brauchen Sie wirklich so viele Stifte?" Sie können den Tacker haben, wenn ich eine Ihrer Scheren bekomme."

Die typischen Räumlichkeiten im Tagungshotel wurden in sieben flexibel gestaltbare Design-Thinking-Arbeitsräume verwandelt, wobei neun Teams parallel im größten Raum arbeiteten. Am Abend mussten 3 Arbeitsräume wieder in einen Raum für ein Gala-Dinner mit Tanzfläche umgebaut werden: Das Coaching-Team und das Hotelpersonal bauten abends die Teamräume von 18 Teams ab und am folgenden Morgen wieder auf – eine flexible Nutzung von Arbeitsräumen ist auch in einem traditionellen Tagungshotel möglich.

Timing

Timeboxing ist bei jedem Design-Thinking-Sprint eine Herausforderung, aber die parallele Begleitung von 200 Teilnehmern durch 30 Innovations-Projekte, in eng-getakteten Zeitfenstern, stellte eine zusätzliche Herausforderung dar. Wir haben es geschafft! Die Teams kamen auf die Minute pünktlich und in voller Stärke ins Ziel: "Normalerweise verlieren diese großen Firmenveranstaltungen tagsüber einige Teilnehmer. Aber ich hatte das Gefühl, dass wir mit 200 Leuten gestartet und mit 199 durch die Ziellinie gelaufen sind. Die Teilnehmer waren diszipliniert, motiviert und voller Energie und Ideen", sagt Bleuel. 

Andreas Bürgler war "sehr stolz auf uns und das Organisationsteam. Am Anfang standen einige Mitarbeiter der Idee sehr kritisch gegenüber, aber am Ende können wir sagen, dass etwa 80% der Teilnehmer begeistert waren." Er war beeindruckt von der Art und Weise, wie seine Mitarbeiter in der offenen Denkweise eines Design-Thinking-Workshops arbeiteten: "Es ist fast schon beängstigend, zu erkennen, wie viel wir von der Energie und dem Potenzial unserer Mitarbeiter für Kreativität und Innovation nicht nutzen. Aber das gilt nicht nur für uns, sondern auch für andere Unternehmen."

Während des Design-Thinking-Sprints entwickelten einige Teams Ideen für den neuen DB Infopoint 4.0 in den Bahnhöfen weiter. Daraus entwickelte sich ein Projekt-Team, dass die DB Info 4.0. als Design-Thinking-Leuchtturmprojekt weiterverfolgte.

Ausgangspunkt war die geplante Neugestaltung des Service-Schalters. "Wir haben uns entschieden, es nicht wie früher zu machen: Wir sperren unsere Architekten ein, sie entwerfen etwas Schönes, das uns gefällt, und dann sagen Kunden und Arbeitgeber: 'Das kann ich nicht gebrauchen'", sagt Bürgler. Mit einer offenen Haltung zu Lernen was die Idee kann, erhob das Projektteam das Feedback von Kollegen und externen Unternehmern während einer Sitzung in der DB Mindbox. Sie stellten zwei Pitchs für das Design und das Nutzererlebnis des Service-Schalters vor. Während der explorativen Feldforschung stellte das Designteam fest, dass viele Prozesse analog waren, was die Kunden zwang, Formalitäten zu erledigen. Gleichzeitig bauten sich Warteschlangen auf, weil die Kunden immer wieder die gleichen, einfachen Fragen stellten. Da während des Prototyping einige wilde Ideen zurückkamen, hielt es Bürgler für verfrüht, auf der Straße mit Pappe als Prototyp zu experimentieren. Das Team suchte einen Projektraum und fand ein leeres Bahnhofsgebäude in Wannsee, am Stadtrand von Berlin. Hier führten sie Workshops mit verschiedenen Nutzergruppen durch, um ihre Bedürfnisse kennen zu lernen und ihre Prototypen kontinuierlich zu testen und zu verbessern: mit Bahnreisenden, Kollegen, verschiedenen Verbänden und Rollstuhlfahrern. Bürgler beauftragte einen Bühnenbildner der Deutschen Oper, um für jeden Durchlauf die voranschreitenden Prototypen aus Karton zu bauen. Am Schluss hatten sie acht verschiedene Generationen von Prototypen - jede verbessert durch mehr Überlegungen und Feedback. "Für mich sind zwei Aspekte des fertigen Prototyps besonders wichtig", sagt Bürgler. "Sie entwickelten sich sukzessive innerhalb des Designprozesses."

Erstens: Auf der linken Seite ermöglicht eine Absenkung das Gespräch mit Rollstuhlfahrern auf Augenhöhe. Während des Design-Thinking-Projektes lernte das Designteam, wie wichtig es ist, eine Möglichkeit zu schaffen, die Kommunikation bei einem normalen Tischaufbau auf gleicher Höhe ermöglicht.

Zweitens: Der Service-Point kombiniert einen Selbstbedienungsbereich und große Info-Displays mit Unterstützung durch die Mitarbeiter. Die Kunden haben die Wahl, sich zu informieren oder sich in die Warteschlange zu stellen, um von den Mitarbeitern Unterstützung zu erhalten.

Der achte Prototyp wurde auf der "Product Conference" vorgestellt, einer jährlichen Veranstaltung, bei der die Deutsche Bahn der Presse und der Öffentlichkeit neue Produktentwicklungen präsentiert. Dort testete das Team mit Kunden und Mitarbeitern den Prototyp des Service-Schalters. "Ich habe hier etwas Interessantes erlebt, das ich unterschätzt hatte", erinnert sich Bürgler. Das Designteam führte Nutzertests durch und schloss den Schalter zwischen den Tests - was zu negativen Reaktionen vonseiten des Unternehmens führte, das sich über die Ruhephasen beschwerte. "Mir wurde klar, dass ich vergessen hatte, das Unternehmen und den Vorstand auf diesem Weg mitzunehmen - um zu erklären, was es bedeutet, mit Prototypen zu arbeiten oder Live-Prototyping zu machen". Viele Menschen hatten den Eindruck, dass sie ein fertiges Produkt betrachteten, das ständig zugänglich sein muss. "Hier haben wir etwas gelernt, und das nächste Mal würde ich es anders machen."

Nun ist Prototyp #8 ein Artefakt im Werkstatt-Atelier Wannsee und der neue DB-Info-Point befindet sich in der Markteinführung. Der erste neu gestaltete Schalter wurde in Nürnberg gebaut. Hier hat das Team ein bundesweites Nutzungskonzept des Info-Points mitentwickelt: Wie soll die Anfangsphase aussehen und gehandhabt werden? "Wir wollten dort nicht nur ein Möbelstück aufstellen und es einfach so lassen." Wir wollten dem Möbelstück Leben einhauchen", erklärt Bürgler. Während der Markteinführung in 100 Bahnhöfen bis zum Jahr 2020 wird man noch weitere Lektionen lernen.

Eine Vielzahl weiterer spannende Desing Thinking Cases gibt es unter auf www.thisisdesignthinking.net.