Balcony-Uebung

Leadership Insight #1

Die Balcony-Übung
Sind Sie häufig vom Daily Business so eingenommen, dass Sie keine Zeit finden, um über das große Ganze nachzudenken oder zu reflektieren, was Ihre Teams und Sie selbst eigentlich gerade wirklich brauchen? Wir haben drei Tipps, um sich von der Tanzfläche des Tagesgeschäfts auf den Balkon mit Überblick und Perspektivwechsel zu begeben:

1. Bewusst „Holy Me Time“ pro Woche einplanen und dieses Zeitfenster schützen z.B. für „Deep Work“, Selbstreflektion, Visionsarbeit oder Gedanken-Flow

2. Bewusst Meetings aussortieren – Kein POP? Let’s drop! POP steht für:

– Purpose: Welches Ziel erfüllt das Meeting?
O – Outcome: Was ist notwendig, um nach dem Meeting sinnvoll weiterzuarbeiten
P – Process: Wie sieht der Meeting-Prozess aus? Gibt es eine klare Agenda, klare Rollen, klare Abläufe und transparente Dokumentation?

3. Bewusst Pausen setzen: Indem Sie z.B. Meetings mit 5 – 10 Minuten Puffer am Ende planen und allen TeilnehmerInnen diese Pause gönnen und die Zeit nicht für E-mails oder Anrufe nutzen.

Leadership-Insight_2

Leadership Insight #2

Eine von Malcolm Gladwell inspirierte Analogie, die wir immer wieder in unserem Leadership Programm für Innovation und Agilität diskutieren:

“Hamlet got it all wrong! Hamlet was someone whose doubting made him incapable of acting. Hamlet was frozen. To be or not to be. Hamlet had it backwards. Doubts should free you because once you have accepted that you do not know what happens next and that you can’t predict or plan everything in your life then you are free to act. What’s holding you back? What is there to be afraid of? You have given up the illusion of knowing what could possibly happen.”

Welche Zweifel haben Sie? Was können Sie aktiv beeinflussen? Was müssen Sie beobachten? Wir sagen: Agieren statt nur reagieren. Gestalten statt nur verwalten. Es geht uns darum, Ihnen den Druck zu nehmen, dass Sie als Führungskraft alle Antworten kennen müssen. Vielmehr ist es wichtig, den Mut aufzubringen, ehrlich sagen zu können: “Ich weiß die Antwort nicht – aber wir werden es herausfinden.“

Leadership Insight #3

Leading High Performance Teams

Im Juni coachten Flavia Bleuel und Hendrik Stachnau eine exklusive Masterclass für Aktive und Alumni des HPI-Zertifizierungsprogramms für Design-Thinking-Coaches mit dem Titel: „Leading High Performance Teams“. Im Folgenden teilen wir die spannenden Learnings der Masterclass mit Ihnen in unseren Leadership Insights.

Hendrik Stachnau gibt folgendes Beispiel:

„Ich plane von Etappe zu Etappe, sonst hat man zu viele Albträume, auf einmal alles bewältigen zu müssen. Ich muss klug mit der eigenen Energie wirtschaften. Wie groß ich eine Etappe ansetze, muss ich dann immer sehen. Wenn eine Rennstrecke 1600 km lang ist, plane ich z.B. die ersten 100 km. Das ist in diesem Moment produktiv, um die ersten kurzfristigen Ziele zu erreichen. Wenn ich die nicht erreiche, brauche ich über den Rest nicht nachzudenken, denn es wird nicht stattfinden. Ich muss mit meiner Gesamtenergie haushalten, und die kann ich nicht mit unnötigen Zielsetzungen verschwenden.

Ich vergleiche das gern mit Stecknadelköpfen. Jedes Etappenziel ist wie ein Stecknadelkopf und je erfahrener du bist, umso besser wirst du darin, so einen Stecknadelkopf mit einem Schuss zu treffen – also das eine Ziel zu erreichen und danach noch weitere Stecknadeln (Ziele) vorauszusehen. Je präziser und sicherer du den Stecknadelkopf triffst, umso mehr Energie hast du für andere Tätigkeiten. Wenn du unrealistische Ziele setzt, verschwendest du alle Energie darauf, den Stecknadelkopf zu treffen oder ihn ständig zu verfehlen. Und dann wundert sich dein Team: ‚Was machst du eigentlich den ganzen Tag?‘ ‚Ich treffe 50 Stecknadelköpfe auf Anhieb und wir sind als Team erfolgreich,‘ und andere zielen 100-mal und treffen nicht und sind dann völlig am Ende. Stecknadeln oder Meilensteine richtig zu setzen ist eine Form der Professionalität, die man für den eigenen jeweiligen (geschäftlichen) Bereich erlernt. Schieße lieber nicht so weit, aber treffe dafür sicher.“

Flavia Bleuel fasst zusammen, was das für Leader und Ihr Team bedeutet:  

Setzen Sie Etappenziele in Treffweite, um mit Ihrer eigenen und der Energie ihrer MitarbeiterInnen zu haushalten? Das geht nur, wenn es eine große geteilte Vision gibt – wie das Erreichen der Zielgeraden des Rennens. Diese Vision setzt einen Rahmen für ein Projektvorhaben, damit Entscheidungen nicht beliebig getroffen und Ziele sinnvoll gesetzt werden. Wenn die Vision klar ist, kann ein detailliertes Durchplanen jeder Etappe mit Meilensteinen unproduktiv sein und Energie verschwenden – besonders bei Innovationsprojekten. Stattdessen passt eine iterative, kurzfristigere Planung besser zum Erreichen der Zwischenziele und der Vision.

Leadership Insight #4

„Die einzige Konstante ist der Wandel.“ 

Diese oder ähnliche Aussagen hört man oft, wenn es um Transformation oder Agilität geht. Doch was bedeutet stetige Veränderung eigentlich für MitarbeiterInnen und Führungskräfte? Unsere auf Leadership spezialisierten Coaches Flavia Bleuel, Selina Mayer und Hilde Rosenboom beobachten dabei verschiedene Muster in den Haltungen der MitarbeiterInnen und Führungskräfte zur Veränderung, die Heike Bruch und Bernd Vogel in ihrem Buch „Organisationale Energien“1 unter vier Phänomenen zusammengefasst haben:

• Angenehme Trägheit: „Eigentlich läuft doch alles ganz gut, und so richtig ‚schnell und viel‘ müssen und wollen wir uns nicht verändern“.

• Resignative Trägheit: „Der Druck von außen und innen ist hoch, eigentlich können wir da doch eh nichts (mehr) machen“.

• Korrosive Energien: „Das ist alles sehr schwierig und kompliziert. Und ich muss jetzt ganz schnell auf diese Notsituation reagieren, egal, was das für die anderen Abteilungen heißt.“

• Produktive Energien: „Es muss sich was verändern, und endlich ziehen wir alle an einem Strang. Da wird was richtig Gutes draus.“

Kommt Ihnen eines dieser Phänomene (mit den etwas pointierten Beispielzitaten) bekannt vor? Dann kann es aufschlussreich für Sie sein, sich mit dem Energielevel Ihres Teams in Bezug auf Veränderungen zu beschäftigen: Wie können Sie entsprechend der Haltung Ihres Teams produktive „Organisationale Energien“ mobilisieren und fördern?

1) Bruch, H., & Vogel, B. (2009). Organisationale Energie. Wiesbaden: Gabler.