Hasso-Plattner-Institut
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23.07.2018

Risiken eingehen, Vertrauen gewinnen und Mitarbeiter einbeziehen: nutzerzentriertes Design bei Deutsche Bahn Operations

Flavia Bleuel & Karen von Schmieden

Beginnen Sie mit etwas Kleinem, und lassen es größer werden: Andreas Bürgler, Leiter Deutsche Bahn Station & Service AG (Operations), spricht über die Einführung nutzerzentrierter Design-Methoden in seiner Abteilung - mit einem Design Thinking Sprint mit 200 Mitarbeitern und einem neu gestalteten Serviceschalter als Leuchtturmprojekt.

Im Jahr 2016 realisierte Andreas Bürgler, dass er häufig den Begriff "Design Thinking" hörte. "Es gab viele Gespräche über Design Thinking, jeder benutzte es als Schlagwort, und ich war der Ansicht, dass nur wenige Leute wirklich wussten, was es tatsächlich bedeutete. Ich habe einige Folien mit Diagrammen gesehen, aber das war mir zu wenig. Ich wollte es wirklich selbst lernen." Während eines dreitägigen Open Course in Design Thinking an der HPI Academy mit Katrin Lütkemöller-Shaw erkannte er, dass diese Art des nutzerzentrierten Arbeitens "seinen Geist und sein Herz" inspirierte: "Das war mein Ding: an Themen zu arbeiten, die für die Anwender interessant sind, und ihnen zu helfen und schnell einen Prototyp bauen und dabei sofort zu erkennen, was funktioniert und was nicht." Gleichzeitig war die Befragung echter Nutzer eine ungewöhnliche Erfahrung: "Dieser direkte, unmittelbare Kontakt zum Nutzer war eine Herausforderung", sagt Bürgler und fügt mit einem Lächeln hinzu: "Plötzlich sprechen Sie mit dem Kunden - Alarm!"

Vor den alten Service-Countern bildeten sich oft lange Schlangen, weil Kunden wieder und wieder die selben Informationen erfragen mussten.
Manche der alten Service-Counter wirkten nicht sehr zugänglich.
Die neuen Service-Counter wurden mit Touchscreens ausgestattet, an denen die Kunden selbst Informationen abrufen konnten.
Die Fallstudie der Lernreise der Deutschen Bahn Operations_HPI Academy
Der neu gestaltete Info-Point 4.0 mit großen Informations-Screens und gutem Zugang für Rollstuhlfahrer.

Die Notwendigkeit der Innovation

Unter dem ehemaligen DB-Vorstandsvorsitzenden Rüdiger Grube sind Themen der disruptiven Innovation bereits in den Mittelpunkt gerückt. Bürgler sieht die Notwendigkeit, DB Operations zu verändern: "Wir müssen digitalisieren, wie alle anderen auch", sagt Bürgler und fährt fort: "Wir arbeiten nicht nutzerzentriert genug." Als Infrastrukturanbieter für Bahnhöfe hat die Deutsche Bahn eine Monopolstellung in Deutschland. Dies kann es schwierig machen, zu unterstreichen, welch bedeutsame Rolle die Fokussierung auf die Nutzer einnimmt. "Ich sehe viel Verbesserungspotenzial - sowohl in der Qualität als auch in der Kosteneffizienz."

Der Mensch wird in der Servicekette der Deutschen Bahn aber immer eine große Rolle spielen: "Wir sind das erste Lächeln der Deutschen Bahn. Da 70 Prozent der Tickets online gekauft werden, ist der Servicemitarbeiter am Bahnhof höchstwahrscheinlich der erste menschliche Kontakt für den Kunden." Hier können sie einen guten ersten Eindruck machen und den Kunden helfen. "Das ist unersetzlich."

Der Design-Thinking-Sprint

Nach seinem Einführungskurs war es ein klarer Fall für Bürgler: Er brannte für Design Thinking. "Die Schlüsselfrage war: Wie kann ich dieses Feuer auf meine Mitarbeiter übertragen? Ich musste den Geist und die Herzen meiner Mitarbeiter erreichen." Er versuchte, den Kollegen an einem Samstag, in vier Stunden, Design Thinking zu erklären, indem er einige Folien zeigte - "und das hat nicht funktioniert. Du bekommst einen Überblick über die Methode, aber du kannst sie nicht 'einatmen'." Dennoch waren seine ManagerInnen bereit und offen, neue Wege zu gehen. Um sie mit der Methode und der Denkweise vertraut zu machen, lud Bürgler das Führungs-Team zu einem zweitägigen Design-Thinking-Workshop an die HPI Academy ein. Der nächste Schritt: 200 Mitarbeitern von DB Operations mit Design Thinking auf einer Mitgliederversammlung vertraut machen. Jedes Jahr gab es eine ähnliche Tagesordnung: "Der Vorstand spricht - Bürgler spricht - Podiumsdiskussion - Standard-Workshops", sagt Bürgler scherzhaft. "Das wollten wir ändern." Das Motto des Experiments: "Lasst uns etwas Neues probieren - let's try something new." Die Programm Managerin, von der HPI Academy, Flavia Bleuel übernahm die Mission. Das bedeutete laut Bleuel zwei Experimente auf einmal. Experiment Nummer eins: "Mit Hilfe von sieben HPI-Academy-Lead-Coaches und Assistenz-Coaches von der DB, die wir einen Tag vor der Veranstaltung geschult haben, brachten wir 200 Menschen mit dem Thema Design Thinking in Kontakt. Experiment Nummer zwei: mit 33 Teams und 30 Coaches in sechs verschiedene Aufgabenstellungen eintauchen."

Zur Vorbereitung der Veranstaltung musste die Programm Managerin Flavia Bleuel Teameinteilung, Design Thinking Coaches, die Räumlichkeiten und Problemstellungen (Herausforderungen) sinnvoll kombinieren.

Herausforderungen

Der erste Teil eines Design-Thinking-Projekts beginnt mit der Formulierung der Herausforderung bzw. des Problems. "Wir haben eine Telefonkonferenz mit den Bereichsleitern abgehalten, um Herausforderungen zu finden, wir mit Design Thinking lösen wollten. Für die Führungskräfte war es interessant, herauszufinden, wie diese Herausforderungen ergebnisoffen und unvoreingenommen formuliert werden konnten. Zum Beispiel: Die Frage 'Wie können wir neue Kennzahlen für den Bereich XYZ erstellen? ist für einen DT-Sprint nicht geeignet. Sie begrenzt den Lösungsraum, ist nicht nutzerorientiert und lässt keinen Raum für die Frage, ob Kennzahlen die richtige Lösung für das Problem sind” erläutert Bleuel.

Die Organisatoren formulierten insgesamt sechs Herausforderungen, von denen sich drei auf Erfahrungen von Reisenden mit Themen wie Sicherheit und Sauberkeit am Bahnhof konzentrierten. Um den Teilnehmern zu zeigen, dass Design Thinking ebenfalls hilfreich sein kann, um Lösungen für ihre internen Herausforderungen zu finden, konzentrierten wir uns auch auf "interne Nutzer", Mitarbeiter des DB-Betriebs. Alle 200 Teilnehmer wurden in sechs nach Themen gegliederte Teams à fünf bis sechs Personen aufgeteilt.

 

Der Tagungsort für die Deutsche Bahn_Design-Thinking mit der HPI Academy
Vorbereitung des Tagungsortes
Briefing der Coaches_Lernreise der Deutsche Bahn_Design Thinking
Coaches Briefing für den Design Thinking Sprint (Foto Jörg Reckhenrich)
Lernreise der Deutsche Bahn_Design Thinking mit der HPI Academy
Micro Timing ist essentiell für einen erfolgreichen Design Thinking Sprint (Foto Jörg Reckhenrich)
Deutsche Bahn_Prototyping im Design Thinking Prozess_HPI Academy
Rapid Protoyping der Ideen (Foto Jörg Reckhenrich)

Teams

Die Teilnehmer kamen aus Büroniederlassungen aus ganz Deutschland und kannten sich nicht alle untereinander. Deshalb stellte Bleuel die Teams unter Berücksichtigung einiger Faktoren zusammengestellt. Während sie auf eine vielfältige Zusammensetzung in Bezug auf Alter, fachliche Hintergründe, Expertise sowie Geschlecht achtete, überlegte sie auch, wie die Teams nach dem Sprint aktiv zusammenarbeiten könnten, um die Projekte weiterzuverfolgen. Sie besetzte Teams mit Teilnehmern, die sich kannten oder an ähnlichen Themen arbeiteten.

Coaches

Um jedes Team mit einem, im Design Thinking versierten Coach, zu unterstützen, wurden 30 Coaches benötigt. Bleuel beschloss, nur sieben HPI-Academy-Coaches ins Team zu holen und die DB Operations Manager als Assistenz-Coaches in das Projekt einzuspannen. Ziel war es die Kosten überschaubar zu halten und gleichzeitig den Mitarbeitern der DB-Betriebsleitung, die bereits an einem Design-Thinking-Workshop teilgenommen hatten, die Erfahrung aus Coach-Perspektive machen zu lassen. Ein Credo im Design Thinking “Experience the experience” (Mache die Erfahrung selbst).  Um die Mitarbeiter der DB-Betriebsleitung auf ihre Coaching Rolle vorzubereiten, führte das Team der HPI Academy einen Schnelldurchlauf zu den Aufgabenstellungen und zur Moderation durch. "Wir gaben ihnen ein Coaching-Klemmbrett zur Hand", erklärt Bleuel. Dies enthielt Moderationshinweise, Hintergrundinformationen zu Methoden, Erläuterungen zur Verwendung von Templates und Hinweise zur Visualisierung von Inhalten auf den Whiteboards - ein hilfreicher Leitfaden durch ihre erste Erfahrung als Design-Thinking-Coach.

Räumlichkeiten und Material

Die Planung des Material- und Platzbedarfs mit dem Tagungshotel sorgte für einige Verwunderung. Diese Art agilen Arbeitens war auch für das Hotelpersonal Neuland. Bleuel erstellte einen detaillierten Plan bezüglich der Räumlichkeiten (z.B. Wie viel qm Platz braucht ein Team) und des benötigten Materials. "Wir haben das gesamte Material auf Europaletten verladen und jedem Team-Coach eine Liste mit Materialbedarf gegeben! Das Auspacken des Materials war "ein bisschen wie Weihnachten" - samt einigem Feilschen. "Brauchen Sie wirklich so viele Stifte?" Sie können den Tacker haben, wenn ich eine Ihrer Scheren bekomme."

Die typischen Räumlichkeiten im Tagungshotel wurden in sieben flexibel gestaltbare Design-Thinking-Arbeitsräume verwandelt, wobei neun Teams parallel im größten Raum arbeiteten. Am Abend mussten 3 Arbeitsräume wieder in einen Raum für ein Gala-Dinner mit Tanzfläche umgebaut werden: Das Coaching-Team und das Hotelpersonal bauten abends die Teamräume von 18 Teams ab und am folgenden Morgen wieder auf – eine flexible Nutzung von Arbeitsräumen ist auch in einem traditionellen Tagungshotel möglich.

Timing

Timeboxing ist bei jedem Design-Thinking-Sprint eine Herausforderung, aber die parallele Begleitung von 200 Teilnehmern durch 30 Innovations-Projekte, in eng-getakteten Zeitfenstern, stellte eine zusätzliche Herausforderung dar. Wir haben es geschafft! Die Teams kamen auf die Minute pünktlich und in voller Stärke ins Ziel: "Normalerweise verlieren diese großen Firmenveranstaltungen tagsüber einige Teilnehmer. Aber ich hatte das Gefühl, dass wir mit 200 Leuten gestartet und mit 199 durch die Ziellinie gelaufen sind. Die Teilnehmer waren diszipliniert, motiviert und voller Energie und Ideen", sagt Bleuel. 

Andreas Bürgler war "sehr stolz auf uns und das Organisationsteam. Am Anfang standen einige Mitarbeiter der Idee sehr kritisch gegenüber, aber am Ende können wir sagen, dass etwa 80% der Teilnehmer begeistert waren." Er war beeindruckt von der Art und Weise, wie seine Mitarbeiter in der offenen Denkweise eines Design-Thinking-Workshops arbeiteten: "Es ist fast schon beängstigend, zu erkennen, wie viel wir von der Energie und dem Potenzial unserer Mitarbeiter für Kreativität und Innovation nicht nutzen. Aber das gilt nicht nur für uns, sondern auch für andere Unternehmen."

 

DB Info 4.0

Ein alter Bahnhof wurde zum Projektraum für das Leuchttum-Projekt Info-Point 4.0.
Ein Bühnenbildner der Deutschen Oper half dem Team bei dem Bau der ersten Prototypen.
Prototype Nummer 8 befindet sich nun in der Rollout Phase.
Deutsche Bahn_Design-Thinking mit der HPI Academy
Die Prototypen wurden mit Mitarbeitern und Kunden getestet.

Während des Design-Thinking-Sprints entwickelten einige Teams Ideen für den neuen DB Infopoint 4.0 in den Bahnhöfen weiter. Daraus entwickelte sich ein Projekt-Team, dass die DB Info 4.0. als Design-Thinking-Leuchtturmprojekt weiterverfolgte.

Ausgangspunkt war die geplante Neugestaltung des Service-Schalters. "Wir haben uns entschieden, es nicht wie früher zu machen: Wir sperren unsere Architekten ein, sie entwerfen etwas Schönes, das uns gefällt, und dann sagen Kunden und Arbeitgeber: 'Das kann ich nicht gebrauchen'", sagt Bürgler. Mit einer offenen Haltung zu Lernen was die Idee kann, erhob das Projektteam das Feedback von Kollegen und externen Unternehmern während einer Sitzung in der DB Mindbox. Sie stellten zwei Pitchs für das Design und das Nutzererlebnis des Service-Schalters vor. Während der explorativen Feldforschung stellte das Designteam fest, dass viele Prozesse analog waren, was die Kunden zwang, Formalitäten zu erledigen. Gleichzeitig bauten sich Warteschlangen auf, weil die Kunden immer wieder die gleichen, einfachen Fragen stellten. Da während des Prototyping einige wilde Ideen zurückkamen, hielt es Bürgler für verfrüht, auf der Straße mit Pappe als Prototyp zu experimentieren. Das Team suchte einen Projektraum und fand ein leeres Bahnhofsgebäude in Wannsee, am Stadtrand von Berlin. Hier führten sie Workshops mit verschiedenen Nutzergruppen durch, um ihre Bedürfnisse kennen zu lernen und ihre Prototypen kontinuierlich zu testen und zu verbessern: mit Bahnreisenden, Kollegen, verschiedenen Verbänden und Rollstuhlfahrern. Bürgler beauftragte einen Bühnenbildner der Deutschen Oper, um für jeden Durchlauf die voranschreitenden Prototypen aus Karton zu bauen. Am Schluss hatten sie acht verschiedene Generationen von Prototypen - jede verbessert durch mehr Überlegungen und Feedback. "Für mich sind zwei Aspekte des fertigen Prototyps besonders wichtig", sagt Bürgler. "Sie entwickelten sich sukzessive innerhalb des Designprozesses."

Erstens: Auf der linken Seite ermöglicht eine Absenkung das Gespräch mit Rollstuhlfahrern auf Augenhöhe. Während des Design-Thinking-Projektes lernte das Designteam, wie wichtig es ist, eine Möglichkeit zu schaffen, die Kommunikation bei einem normalen Tischaufbau auf gleicher Höhe ermöglicht.

Zweitens: Der Service-Point kombiniert einen Selbstbedienungsbereich und große Info-Displays mit Unterstützung durch die Mitarbeiter. Die Kunden haben die Wahl, sich zu informieren oder sich in die Warteschlange zu stellen, um von den Mitarbeitern Unterstützung zu erhalten.

Der achte Prototyp wurde auf der "Product Conference" vorgestellt, einer jährlichen Veranstaltung, bei der die Deutsche Bahn der Presse und der Öffentlichkeit neue Produktentwicklungen präsentiert. Dort testete das Team mit Kunden und Mitarbeitern den Prototyp des Service-Schalters. "Ich habe hier etwas Interessantes erlebt, das ich unterschätzt hatte", erinnert sich Bürgler. Das Designteam führte Nutzertests durch und schloss den Schalter zwischen den Tests - was zu negativen Reaktionen vonseiten des Unternehmens führte, das sich über die Ruhephasen beschwerte. "Mir wurde klar, dass ich vergessen hatte, das Unternehmen und den Vorstand auf diesem Weg mitzunehmen - um zu erklären, was es bedeutet, mit Prototypen zu arbeiten oder Live-Prototyping zu machen". Viele Menschen hatten den Eindruck, dass sie ein fertiges Produkt betrachteten, das ständig zugänglich sein muss. "Hier haben wir etwas gelernt, und das nächste Mal würde ich es anders machen."

Nun ist Prototyp #8 ein Artefakt im Werkstatt-Atelier Wannsee und der neue DB-Info-Point befindet sich in der Markteinführung. Der erste neu gestaltete Schalter wurde in Nürnberg gebaut. Hier hat das Team ein bundesweites Nutzungskonzept des Info-Points mitentwickelt: Wie soll die Anfangsphase aussehen und gehandhabt werden? "Wir wollten dort nicht nur ein Möbelstück aufstellen und es einfach so lassen." Wir wollten dem Möbelstück Leben einhauchen", erklärt Bürgler. Während der Markteinführung in 100 Bahnhöfen bis zum Jahr 2020 wird man noch weitere Lektionen lernen.


1.) WhatsApp-Reinigungsservice

2.) Dynamische Schriftanzeiger

3.) Schutzschild für Meetings

4.) Workshop im Barcamp-Stil

Umsetzung von Innovationsprojekten: Das Thema Vertrauen

Der Versuch, Innovationsprojekte umzusetzen, kann frustrierend sein. Die Begeisterung für die kreative Methode bleibt oft auf dem Weg nach oben stehen. Um die Freiheit und Unterstützung für die Durchführung nutzerzentrierter Prozesse in einem Großunternehmen zu gewinnen, betont Bürgler die Bedeutung des Vertrauens des Vorstands im Rahmen des DB-Info-4.0-Projekts. Wie kann man dieses Vertrauen gewinnen und erhalten?

  1. Einbeziehung: "Wir bezogen die Vorstandsmitglieder ein - sie sahen die Pitchs, besuchten einige der Workshops", erklärt Bürgler. Sie bezogen auch Kollegen ein, indem verschiedene Personen aus der Abteilung eingeladen und berücksichtigt wurden, sie gewannen Botschafter in der ganzen Organisation. Eine Mitarbeiterin entdeckte ein kleines Detail, das sie in der Pilotversion der DB Info 4.0 vorgeschlagen hatte und war glücklich: "Sie sagte: 'Hey, du hast das tatsächlich umgesetzt!' Das sind Botschaften, die wir durch Videos und interne Kommunikation vorantreiben können", sagt Bürgler. Normalerweise kann man bei einem solchen Projekt nur verlieren. Man wird immer 'etwas falsch' machen. Aber für uns hat es geklappt, weil wir Vorstandsmitglieder und Mitarbeiter in den Prozess einbezogen haben. Nicht jeder kann mit dem Ergebnis 100% zufrieden sein, aber wir haben definitiv den besten gemeinsamen Nenner gefunden."
  2. Regelmäßige Mitteilungen "Wir informierten den Vorstand regelmäßig über unsere Fortschritte, manchmal 'live'. Ich wusste, dass es eine gewisse Neugierde geben würde - 'Was machen die in diesem Workshop?' - und ich kommunizierte klar, dass ich dem Designteam vertraue. Auf diese Weise konnte auch der Vorstand Vertrauen gewinnen, dass sich die Dinge in die richtige Richtung entwickeln werden. 
  3. Verantwortung für Risiken übernehmen: "Einmal standen wir vor einem Karton-Prototypen und mussten uns entscheiden: Wollen wir das wirklich auf einer öffentlichen Veranstaltung im Herbst präsentieren? Diese Entscheidung zu treffen - okay, wir werden das tun - hat viel mit Führung zu tun, mit der Übernahme von Verantwortung für die möglichen Risiken des Scheiterns."
  4. Die Macht der Kundenmeinung: "Um die Vorstandsmitglieder zu überzeugen, braucht man die schiere Kraft der Meinung der Nutzer, der Meinung der Kunden. Wenn man sagen kann: 'Dieses Produkt ist für die Anwender, für die Mitarbeiter und für die Gewerkschaften', dann hat niemand Lust zu sagen: 'Mach es trotzdem anders!'

Nach dem Workshop: Nutzerzentrierte Produktentwicklung bei DB Operations

Was hat sich im DB-Betrieb nach dem Design-Thinking-Sprint geändert? "Der Betrag für Klebezettel ist massiv gestiegen", sagt Bürgler lächelnd. Er hat auch Veränderungen in der Art und Weise bemerkt, wie seine Mitarbeiter neue Projekte angehen. Zahlreiche neue Projekte mit Mitarbeitern von DB Operations haben begonnen (siehe Kasten). Diese Teams werden mit Mitarbeitern aus allen Bereichen der Deutschen Bahn, IT-Experten, Bauingenieuren usw. neu zusammengestellt. "Sie sehen, dass sich meine Operations-Mitarbeiter mit Design-Geist engagieren, dass sie offen sind für neue Ideen." Die Abteilung ist auf dem Weg zum Aufbau eines Produktmanagements, aber es gibt noch viel zu tun. "Im Moment machen wir es 'von der Hand in den Mund' - wir müssen immer finanzielle Mittel für die Produktentwicklung anfordern. Wir sind noch nicht so gut aufgestellt, wie wir es sein sollten." Zum Glück ist Andreas Bürgler mit seinen Ambitionen bei der Deutschen Bahn nicht allein: "Es gibt einen Club namens 'Querdenker/Andersmacher', und der Name ist Programm. In diesem Club tauschen sich Mitarbeiter und Führungskräfte aller Ebenen aus, die durch ihre Projekte oder Ideen auf sich aufmerksam gemacht haben. "Es tat gut, das zu sehen: Hey, du bist nicht allein und mit dir ist alles in Ordnung - du stehst auf der richtigen Seite", sagt Bürgler. "Als Führungskraft können Sie nicht einfach darauf warten, dass Ihr Unternehmen mit der Umsetzung solcher Prozesse beginnt. Das müssen Sie selbst in die Hand nehmen. Beginnen Sie mit einem kleinen Thema, einem kleinen Projekt, und es wird immer größer werden. Und dann sind Sie nicht mehr allein."

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